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• 提升员工工作效率

  2015-02-25...
  查看详情>> 一、调研（了解层面评估）： 1.培训前，通过电话、邮件、问卷等形式（也可根据实际情况选择是否与授课老师直接沟通），对企业概况及学员需求，做一个深入调研，以确保课程内容符合企业实际情况，更具针对性。 2.依据确定的授课内容，调研学员听课前对培训内容的认知程度（了解层面评估表），以确保老师了解学员状态，把控好课程的深度，并为后续效果评估做基础资料。 备注：调研部分根据合作机构及终端企业的需求而选择，另外需提前协商老师时间。   二、授课（以咨询的视角讲授）： 破冰： 1.为保证效果、增加授课的趣味性、互动性、参与性，采用团队竞赛的培训方式。 2.进行团队分组，确定每组的队长、队名、口号。 3.宣布课程进行中的团队比赛规则。 （一）理解工作效率 1.什么是工作效率 2.工作效率低的原因分析   （二）计划是提升工作效率的基础 1.工作计划概论 1)什么是计划 2)什么是目标 3)计划与执行的工作方法（PDCA循环） 4)理解PDCA循环 2.计划的制定 1)制定目标的SMART原则 a.明确性 b.衡量性 c.可接受性 d.可行性 e.时限性 案例分析：海宇公司管理技能培训目标的确定 2)制定月度（年度）目标及措施 a.以“岗位职责”为指导方法的目标及措施制定 案例：某公司出纳岗位绩效指标 案例：某公司出纳岗位绩效目标（续） b.以“工作任务”为指导方法的目标及措施制定 （1）制定月度工作目标 （2）制定月度工作实施计划 （3）月度工作目标应包含的内容 （4）工作包含的事项 （5）每一项工作在月度工作中所含比重 （6）完成时间 （7）完成工作中可能存在的问题 （8）解决措施 案  例：海宇公司高翔6月份的工作目标 案例：培训管理工作6月份工作实施计划 3)如何制定每日（周）工作计划 a.工作任务的安排方法 帕雷托时间管理法则（80/20规则） 四象限法则（艾森豪威尔分析法） 艾森豪威尔法分析法 案例分析：杜拉拉的一天 分析：仔细分析一下，任经理的时间为什么不够用？ b.制定每天（每周）工作计划并实施 列出任务 决定优先和委派 确定完成任务的排列顺序 任务的具体时间段安排 根据每日的生理节奏排序、安排时间 案例分析：李科长的时间安排     案例分析：李科长实际工作日程   问题：请大家帮帮李科长。 1）李科长工作完成情况改进表 2）每日工作安排改进措施表 案例分析：项目经理的一天 请分组按照以上提供的资料合理做出项目经理的一天安排，并说明理由。 案例：某公司日工作计划表   （三）合理利用时间是提升工作效率的保障 1.日常工作时间利用分析 1）在工作计划方面的时间损失 案例分析：海尔公司OEC管理 2）在工作实施方面的时间损失 案例分析：爱聊天的“包打听” 3)在工作检查方面的时间损失 案例分析：拜乔的资料管理 4)在工作信息交流方面的时间损失 2.10项时间管理策略 1）确定明确的目标。 2）明确详细的计划(每天工作任务清单)。 3）每天工作任务不要排的太满,要善于运用60/40规则。 4）将工作任务按照重要、紧迫性排序。 5）每天先做(最有精力的时间)对工作价值最大的事情（80/20规则）。 6）每一件事情都设定期限，不要拖延(客观情况除外)。 7）学会PDCA的工作方法,找出可以将工作简化的方法,并坚持去做。 8）将东西放在固定位置（很多时间都在找东西）。 9）学会授权。 10）每天工作结束要反思,明天如何改进,每天进步一点点。   （四）科学解决问题的方法是提升工作效率的工具 1.系统思维 2.流程思维 游 戏：月球求生记 课程回顾与分享：学员的心得体会；学员的案例分享；老师的课程回顾与现场答疑   三、问卷（反应层面评估）： 1.培训项目结束时，立即通过问卷调查的形式，来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的评估。包括对培训讲师、培训科目、设施、方法、收获、特别是培训内容的看法。这个评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。 2.依据授课内容，对学员听课后的感知情况，进行课程后评价并统计结果。将评价数据与培训前调研数据做比对，以此来确定学员在培训前、后，对知识掌握的提高程度。通过培训前后的数据对比，将培训效果的基本价值直观体现出来，避免培训后看不到效果的尴尬，让企业领导看到实实在在的培训效果，有利于培训主管开展工作。 3.问卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版评估表。 备注：问卷部分根据合作机构及终端企业的需求选择，可用机构或企业的评估问卷。   四、考试（学习层面评估）： 1.培训课程结束后，采用书面考试和课后作业的方式，考查学员对课程内容的实际掌握情况。考试环节的设计，可帮助学员对培训内容整体回顾、总结、消化，并与自己实际工作对接。 2.考卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版。 3.作业部分是培训现场的延伸，引导学员通过所学知识结合工作实际，对作业题进行深入分析、思考，对作业题中出现的场景，找出更优的解决方案，提高参训者由知到行的转化能力。 备注：考卷及作业部分由培训师根据课程内容针对性设计。   五、跟踪（行为层面评估）： 1.培训项目结束后三个月，为行为改善期。讲师针对本次授课内容，提出行为层面的改善点，学员对照需改善点的差距，提出改善措施，并由企业跟进检查改善情况。由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识，确保学员工作技能的提高。这个层次的评估通常需要借助《行为改善措施表》，来记录学员培训后在实际工作中的行为变化。 2.行为层面的评估是考查培训效果的最重要的指标，也需要企业投入较多的精力。 备注：《行为改善措施表》由培训师根据课程内容和企业对学员的要求针对性设计。
• 实战型中层管理技能系统提升

  2015-02-25...
  查看详情>> 课程设置-第一期 (管好自己---角色认知、时间管理、有效授权) 第一部分  管好自己之角色认知 （一）理解管理 1.什么是管理？ 2.管理的目标 3.管理的职能 (二)管理者的角色定位 1.管理者在企业中的地位 2.管理者面临的挑战 3.管理者业务角色和管理角色的转换 (三)管理者心态的五项修炼 1.修炼一：管理者的心态转变 2.修炼二：管理者的能力转变 3.修炼三：管理者的工作处理方式转变 4.修炼四：管理者的处理人际关系转变 5.修炼五：管理者的习惯转变 (四)管理者的角色认知 1.作为下级的你—执行者、辅佐者 1)执行者 2)辅佐者 2.作为上级的你——管理者、激励者 A你是管理者 1)管理的对象 2)管理流程图 3)计划的内容 4)组织的内容 5)协调的内容 6)控制的内容 B你是领导者 1)要成为大家的表率 2)要有清晰的工作思路 3)要塑造部门的文化 4)要善于管理员工 5)要善于激励下属 6)要当好教练 3.作为同事的你——合作者 1)沟通困难的原因 2)同级之间是内部客户关系 (五) 管理风格自我认识 1.不同类型的管理风格 2.认识自己的管理风格   第二部分  管好自己之时间管理 (一)认识时间管理 测试：考察你的时间管理能力 1)管理者时间管理测试题 2)普通职员时间管理测试题 1.时间管理的内涵 2.时间的价值 3.时间价值计算法的启示 4.时间管理理论的四个发展阶段 (二)时间管理与目标 1.什么是目标 2.哈佛大学对人生目标的调研 3.时间管理与目标关系 4.目标设定的原则---SMART原则 5.目标设定7步骤 (三)工作时间利用分析 1.在工作计划方面的时间损失 案例分析：海尔公司OEC管理 2.在工作实施方面的时间损失 案例分析：爱聊天的“包打听” 3.在工作检查方面的时间损失 案例分析：拜乔的资料管理 4.在工作信息交流方面的时间损失 分组讨论：请找出在时间损失方面最经常出现、最浪费时间的10个方面。 (四)时间管理三种方法 1.帕雷托时间管理法则(80/20规则) 2.ABC时间分析法 3.四象限法则(艾森豪威尔分析法) 案例分析：杜拉拉的一天 (五)10项时间管理策略 1.确定明确的目标。 2.明确详细的计划(每天工作任务清单)。 3.每天工作任务不要排的太满,要善于运用60/40规则。 4.将工作任务按照重要、紧迫性排序。 5.每天先做(最有精力的时间)对工作价值最大的事情(80/20规则) 6.每一件事情都设定期限，不要拖延(客观情况除外) 7.学会PDCA的工作方法,找出可以将工作简化的方法,并坚持去做 8.将东西放在固定位置(很多时间都在找东西) 9.学会授权 10.每天工作结束要反思,明天如何改进,每天进步一点点 (六)制定每天工作计划并实施 1.列出任务 2.决定优先和委派 3.确定完成任务的排列顺序 4.任务的具体时间段安排 5.任务完成情况检查 6.按照以上步骤去做，坚持1个月后，你的日常时间管理能力会有很大的改进。 案例分析： 1)李科长的时间安排 2)李科长实际工作日程 分组讨论：制定讨论制定下周的工作时间安排表   第三部分  管好自己之有效授权 (一)授权前 1.根据工作职责确定可授权内容 1)不可委派的工作 2)改善措施： 每日授权工作记录 每周授权工作表 2.选择授权对象。 1)授权工作要看所授工作与被授权人工作的相关性。 2)被授权人对所授工作的熟悉程度。 3)根据员工的工作能力和工作积极性。 4)根据员工的性格特点。 测试：认知自我特点测试 案例分析：海宇公司的新员工军训 (二)授权中 1.根据员工特点确定授权形式 1)员工工作情况及授权方式分类 a.对态度好能力好员工的授权形式 b.对态度好能力差员工的授权形式 c.对态度差能力好员工的授形式式 d.对态度差能力差员工的授权形式 测试：自我授权形式测试 2)不同授权方式的特点 a.命令式方式的特点 b.指导式方式的特点 c.扶持式方式的特点 d.委托式方式的特点 3)不同授权程度选择 a.让下属了解情况后，由领导者做出最后的选择 b.让下属提出详细的行动方案,由领导者最后选择 c.让下属提出详细的行动计划,由领导者审批 d.让下属果断采取行动前及时报告领导者 e.让下属采取行动后,将行动的结果报告领导者 2.解释工作任务 1)Who－工作的责任者是谁？ 2)Why-为什么要做这项工作？ 3)What-工作是什么？ 4)Where-工作的地点在哪里？ 5)When-工作的时间期限？ 6)How-完成工作所使用的方法和程序？ 3.明确工作目标 1)制定目标的SMART原则 2)目标对话五步骤 4.将目标转化为详细的计划 1)行动措施 2)完成计划中可能存在的问题 3)领导应给予的工作支持 5.确定支持措施 1)为授权者提供资源支持 2)做一个让授权者信赖的资源供应者 改善措施： A、解释授权工作任务分析表 授权工作支持表 (三)授权后 1、追踪工作进度 1)时间确定 2)检查内容确定 3)检查评价标准确定 2、支持授权者工作 1)做一个利益协调者 2)做下属的权力维护者 3、评价工作结果，提出改进措施。 1)目标完成情况评价 2)存在问题及改进 改善措施：授权工作任务实施情况反馈表   课程设置-第二期 (管好自己---高效沟通、问题解决) 第一部分  管好自己之高效沟通 (一)沟通基本技巧 1.沟通的含义 2.沟通所包含的要素 游戏：指令传达 3.沟通中信息传达应包含的内容 4.正确的信息传递和沟通的过程 5.常见沟通中的障碍 案例分析：刘经理该怎么办？ (二)面谈沟通技巧 1.面谈沟通的态度(强迫、争论、妥协、迁就、回避、合作) 2.面谈沟通的基本原则 3.成功面谈的程序 小品：对话 4.提问的技巧 5.表达的技巧 6.倾听的技巧 游戏：消息 7.面谈中有效运用肢体语言(声音、眼神、手势的运用) 8.面谈中应注意的事项 案例分析：一次失败的谈话 (三)与上级沟通技巧 1.沟通的原则 2.接受工作任务 3.向领导汇报工作 案例分析：梁丰该怎么办？ 4.说服领导的技巧 案例分析：扁鹊劝蔡桓公 5.与各种风格的领导打交道技巧 案例分析：施女士该怎么办？ 6.劝领导改变想法的建议 案例分析：旅游计划 (四)与下属的沟通技巧 1.布置工作 1)正确传达指令意图 2)5W1H的方法 2.沟通方式的选择 1)命令式的沟通 2)指导式的沟通 3)扶持式的沟通 4)委托式的沟通 3.赞扬下属的技巧 1)赞扬的态度要真诚 2)赞扬的内容要具体 3)注意赞美的场合 4)适当运用间接赞美的技巧 案例分析：失败的赞美 4.批评下属技巧 1)要尊重客观事实 2)采用“三明治”的批评方式 3)选择适当的场所 案例分析：乔利民上任 (五)跨部门沟通技巧 1.跨部门沟通困难的原因 1)过于看重本部门，忽视其他部门。 2)失去权力的强制性。 3)尽可能把责任推给别人。 4)部门间的利益冲突。 2.培养跨部门客户服务意识 1)同理心 2)站在企业的角度考虑问题 3.建立完善的跨部门沟通机制(按照职责范围采用合作的方式沟通) 4.跨部门间沟通流程 案例分析：大王的跨部门沟通   第二部分  管好自己之问题解决 (一)分析解决问题综述 1.陈述问题：问题的确认 2.问题的分解：问题分类、确定问题的类型 3.找出关键问题：二八法则 4.制定解决方案 5.论证方案，选出最优方案 6.制定行动方案 7.评估实施效果，不断进行改进 (二)分析解决问题的主要方法 1.头脑风暴法 2.目标绩效法 3.结构树法 4.鱼骨法 5.德尔非法 (三)系统性问题分析与解决的步骤 1.确定问题主题 2.分析问题的现状 3.分析问题根本要因 4.对策的实施与追踪 5.设定目标，拟定计划 6.拟定解决问题的对策 7.评估成果并标准化 8.后续改善计划   课程设置-第三期 (教好员工---员工选拔、部署培育) 第一部分  管好员工之员工选拔 (一)制定员工招聘与选拔计划 1.人员需求清单 2.员工招聘与选拔的选择方案 (二)招聘人才看重什么 (三)岗位对人才的条件要求 1.工作心态 2.能力 3.人格倾向 (四)心理测评法选拔人才 1.智力测试(智商) 1)言语理解能力 2)数字能力 3)图形直觉能力 4)推理能力 2.人格测试(情商)-------卡塔尔16PF测试 (五)笔试法选拔人才 3.专业知识测试可采用笔试 4.建立岗位专业应知应会知识题库 案例分析：培训专员的招聘笔试题 (六)面试法选拔人才 1.面试场所布置 1)面试的环境 2)椅子的摆放 2.面试流程 1)见面 2)落座闲聊 3)介绍公司情况 4)切入正题(STAR面试) 5)结束面试 3.面试问题设计 1)考察应聘者的职业稳定性问题 2)考察应聘者性格与应聘职位的匹配程度问题 3)考察应聘者的专业知识、技能问题 4)考察应聘者综合能力素质问题 5)整个面试过程中观察应聘者肢体语言的变化 6)面试中应注意的问题 面试场景模拟：考察被面试者沟通能力的场景模拟 4.行为面试方法(STAR法) 1)情景 “遇到的情景或当时的背景” 2)任务“在上述情景下与需要完成的任务” 3)行动“怎么说的？”，“怎么做的？” 4)结果“上述行为带来的结果” 5.注意面试中的肢体语言 6.面试官应注意问题 1)学会运用封闭及开放式问题 2)学会倾听 分组讨论：设计面试评价表 (七)无领导小组讨论法选拔人才 1.什么是无领导小组讨论 2.无领导小组讨论操作程序 1)前期准备 a.设计评分表 b.编制讨论题目 c.编制计时表 d.对考官的培训 e.选定场地 f.确定讨论小组 2)具体实施阶段 a.宣读指导语 b.讨论阶段 3)评价与总结 无领导小组讨论场景模拟：选拔人事主管   第二部分  教好员工之部署培育 (一)部属的培训管理 1.确定培训目标 2.制定培训项目实施计划 3.年度培训计划包含的内容 1)培训项目 2)培训目的 3)参训人员 4)培训时间及培训地点 5)预计培训目标 6)重要性及达成目标 分组讨论：制定年度部门培训计划 4.项目实施计划包含的内容 1)目的 2)参加人员范围 3)培训内容 4)培训讲师 5)培训时间及地点 6)出勤要求 7)培训方式 8)考核(方法\时间\地点\奖惩\跟踪反馈等) 9)培训效果(目标) 分组讨论：依据前面所定的部门年度培训计划，制定某一项培训实施计划。 (二)部属培育之在职训练（OJT） 1.如何理解OJT 2.OJT的工作步骤 3.制定训练计划----Plan 1)分析考核期内工作绩效差距 2)确定需部属绩效改进的内容 3)帮助部属制定在职训练(OJT)计划 案例分析：高翔6月份的在职训练(OJT)计划 4.训练的实施----DO 1)测试：你是一个称职的教练吗？ 2)称职教练的特点 a.表达明确的期望 b.确立清楚的目标/标准 c.定期给予反馈 d.经常对绩效进行观察 e.给予有建设性的反馈 f.对成绩进行表彰和奖励 g.定期提供培训 h.提供有益的建议 i.花时间帮助员工 j.倾听的效率很高 k.良好的处理人际关系技巧 (三)训练结果的评价----See 1.员工对自我改善的结果作自我评价 2.主管对部属的改善情况评分 3.和部属面谈 4.记录评价结果 5.存档 (四)建立员工在职训练(OJT)档案卡   课程设置-第四期 (教好员工---员工激励、执行力提升) 第一部分  教好员工之员工激励 (一)激励理论及其在管理工作中的应用 1.需要层次理论在管理工作中的实际应用 1)需要层次理论内容 2)对需要层次理论的解释 3)需要层次理论对管理工作的启示 4)需要层次理论在管理工作中的实际应用 案例分析：潘传中为何跳槽 2.双因素理论在管理工作中的实际应用 1)双因素理论内容 2)对双因素理论的解释 3)双因素理论对管理工作的启示 4)双因素理论在管理工作中的实际应用 案例分析：玛丽的苦恼 3.目标期望理论在管理工作中的实际应用 1)什么是目标 2)期望理论的内容 3)期望理论模式 4)确定目标的SMART原则 5)目标期望理论对管理工作的启示 6)目标期望理论在管理工作中的应用 案例分析：严伟为何离开公司 4.行为强化理论在管理工作中的实际应用 1)行为强化理论内容 2)正负强化的比较 3)行为强化理论对管理工作的启示 4)在管理工作中有效地运用表扬 5)在管理工作中有效地运用批评 案例分析：乔利民是不是个好科长 5.行为强化理论在管理工作中的实际应用 1)公平理论内容 2)公平理论公式 3)员工个人贡献的考虑要素 4)员工得到奖酬的考虑要素 5)当员工感觉不公平时的情况 6)公平理论在管理工作中的应用 案例分析：小白为什么辞职 6.行为强化理论在管理工作中的实际应用 1)挫折理论内容 2)挫折理论模式 3)挫折行为反应 4)挫折理论在管理工作中的应用 案例分析：张华的干部考核 (二)具体激励措施 分组讨论： (1)上面的所有激励措施，总结出在工作中最常用的10条。 (2)在工作中使用的其他激励措施。 (三)建立激励机制 1.了解员工需求(进行员工满意度调查) 2.确认当前员工看重的需求因素 3.确定具体激励措施 4.将激励措施制度化 案例分析：西门子公司激励机制的建立   第二部分  教好员工之执行力提升 (一)了解执行力 1.什么是执行力 2.剖析执行难的问题根源 3.从六个方面保证员工执行力 1)让员工清晰应该做什么—-理清岗位职责 2)让员工清晰应该怎样做---完善岗位制度、流程 3)让员工有意愿去做(态度)----激励 4)让员工有能力去做---部署培育 5)让员工有方向去做--目标管理 6)用团队文化影响员工成员自觉行为   (二)让员工清晰应该做什么---理清岗位职责 1.做好岗位分析工作 1)以职责(流程方法)为导向的岗位分析 2)以职责(PDCA方法)为导向的岗位分析 2.界定岗位工作的标准(要让员工清楚工作的努力方向) 案例分析：培训专员的岗位分析   (三)让员工知道怎样去做--明确制度、流程 1.按照每个岗位梳理，确定应制定的制度、流程清单 2.确定制定制度、流程的样式 3.确定制定制度、流程的工作方法 4.组织岗位人员进行制度、流程的编写 5.对编写的制度、流程进行讨论并修改 6.流程制度的发布、执行及培训 7.制度执行过程中的监督、检查及再完善 案例分析：某公司岗位业务制度及流程的梳理 (四)让员工有意愿去做(态度)---激励(略) (五)让员工有能力去做---部署培育(略) (六)让员工有方向去做--目标管理(略)   (七)用团队文化影响员工自觉行为 1.什么是团队文化 2.什么是团队精神 3.员工精神包含内容 4.高团队精神的表现 视频：电视剧《亮剑》独立团精神的分析 5.构建适合本企业(部门)特点的执行文化 案例分析：华为的执行力文化 课程设置-第五期 (教好员工---职涯规划、绩效管理)   第一部分  教好员工之职涯规划 (一)了解职业生涯规划 1.职业生涯规划的含义 2.职业年龄段的特点 3.职业生涯设计的原则 4.员工的能力开发   (二)确定目标 1.人的需求 2.目标的含义 3.哈佛大学对人生目标的调研 4.人生目标与时间管理的关系 5.目标的确定原则   (三)规划自己的职业生涯 1.以个人为主体的职业生涯设计 测试: 1)性格与职业适应性测试 2)兴趣、能力与职业倾向性测试 2.以组织为主体的职业生涯设计 1)了解组织发展目标及人力资源规划 2)确定企业后备人才的需求数量及岗位资格要求 3)员工实际需要，并作分析确定后备人才，纳入培养计划。 4)需培养人才的现实岗位和未来岗位在知识和能力方面的差距。 5)确定目标，并制定行动计划缩小差距。 6)达成目标 7)评估目标达成情况 8)调整岗位 案例分析：某公司的职业生涯设计方案 (四)每天进步一点点 1.将大目标分解，直到每天的目标 2.清晨6问 3.静夜六思 (五)习惯的力量 习惯的形成大致分三个阶段 第一阶段：1—7天左右 第二阶段：7—21天左右 第三阶段：21---90天左右   第二部分  教好员工之绩效管理 (一)绩效计划 1.什么是目标 2.什么是绩效计划 3.目标管理体系的建立(企业、部门、岗位绩效指标的构建) 4.绩效目标指标的设计方法 1)根据平衡计分卡和关键业绩指标(KPI)的方法来设计绩效指标 a.如何设计财务指标 b.如何设计客户指标(外部客户、工作客户、员工客户) c.如何设计过程运营指标 d.如何设计学习成长指标 e.如何设计管理指标 案例分析：依据前一天访谈的岗位分析如何确定该岗位的绩效指标(平衡计分卡思路) 2)根据企业、部门及岗位核心价值的方法来设计关键业绩指标(KPI) 咨询案例：某制造企业生产经理绩效指标的设计(KPI思路) 3)根据岗位职责设计指标 咨询案例：某公司出纳岗位的绩效指标 4)以工作任务的方法设计工作目标 a.工作任务目标 b.配合工作任务目标 c.工作任务实施计划 案例分析：高翔6月份的月度工作目标 5)态度、能力指标的设计方法 案例分析：某公司态度、能力指标的设计 6)部门间工作配合指标的设计方法 案例分析：某公司工作顾客满意度评价表 5.确定目标指标的计算方法 6.如何设定目标指标值 7.制定年度关键业绩指标并分解到月度 8.根据月度关键业绩指标制定工作行动计划 咨询案例：某公司如何运用平衡计分卡(BSC)及关键业绩指标(KPI)工具建立绩效指标体系 分组讨论：每组讨论制定一个岗位的绩效指标   (二)绩效监控 1.什么是绩效监控 2.员工工作信息的收集 3.目标执行过程中的跟踪检查 4.采取有效的工作跟踪方式 5.绩效监控过程中的误区 6.绩效监控面谈关注问题 案例分析：高翔6月份阶段性工作汇报   (三)绩效考评 1.绩效考评的目的 2.绩效考评的方法 3.选择考评者 4.不同时间的绩效考核内容及结果应用 1)月度考核的内容及结果应用 2)半年考核的内容及结果应用 3)年度考核的内容及结果应用 5.考核失真现象解析及解决办法 案例分析：李主管的绩效考评   (四)绩效改进 1.分析工作绩效差距 2.确定绩效改进的内容及改进措施 案例分析：高翔6月份工作完成情况的绩效评价 咨询案例：某公司绩效管理办法   (五)绩效面谈 1.开场白 2.表达、提问、倾听 3.异议的处理 4.形成一致意见，绩效面谈结束。 案例分析：曲经理的绩效反馈面谈   课程设置-第六期 (带好部门---团队建设) (一)了解团队 1.团队的含义 2.好团队的七个特征 1)明确的团队目标 2)信息共享 3)不同的角色 4)良好的沟通 5)共同的价值观和行为规范 6)归属感 7)有效的授权 3.团队的起源 4.团队角色和组织角色的差异 案例分析：华为团队文化的解析   (二)团队的角色认知与集体决策 1.测试及分析： 1)团队角色自我认知测试 2)解析每个人的团队角色类型 2.团队角色类型分析 1)实干者及协调者的角色类型分析 2)推进者及创新者角色类型分析 3)信息者及监督者角色类型分析 4)凝聚者及完美者的角色类型分析 3.团队角色给我们管理工作的启示 4.团体决策的好处 5.团队与个人决策的比较 6.团队决策的方法 1)头脑风暴法(脑力激荡) 2)名义群体法 游戏：月球求生记   (三)在团队精神引领下完成团队目标 1.什么是团队精神 2.团队精神包含内容 3.高团队精神的表现 4.建立高凝聚力的团队精神 视频：电视剧《亮剑》独立团“亮剑”精神分析 5.制定团队目标的SMART原则 6.团队目标对话五步骤 7.制定制定目标的方式 8.以“工作职责”为指导方法的目标设定 9.以“工作任务”为指导方法的目标设定 案例分析：海宇公司培训部六月份的工作目标   (四)团队的沟通及人际关系处理 1.团队的信息传递 1)团队信息的组织 2)正确团队信息传递的过程 游戏：指令传达 团队沟通中的障碍处理 案例分析：刘经理该怎么办？ 2.团队的面谈沟通技巧 1)正确团队沟通的态度 2)团队面谈沟通的程序 3)团队面谈沟通前的准备 4)面谈中的提问技巧 5)面谈中的表达技巧 6)面谈中的倾听技巧 游戏：消息 面谈中的注意肢体语言的沟通 3.团队人际矛盾的处理 1)人际的两种行为方式 2)团队中出现人际矛盾的现象分析 3)正确处理团队矛盾的方法 案例分析：奖金的分配 (五)团队的有效激励 (略)   六、培训效果评估建议 1.建立奖罚机制，奖罚结果和人力资源的政策相联系： 1)帮助人力资源部针对本次培训制定考核办法； 2)在考核办法中应规定培训出勤、考试、员工改善情况各占考核成绩的一定权重； 3)在考核办法中应规定对总考核分数排前者，采用奖金、加薪及升职等方式给予奖励； 4)对考核结果靠后者，给予减薪、降职等方式处罚； 5)为每位学员建立学习档案卡，对每次学员出勤、考试成绩及改善情况在档案卡中详细记录。 2.制定改进措施 每讲培训结束，讲师会针对所讲内容让学员结合工作实际，寻找工作中的不足，并制定改善措施，对改善的情况，负责培训管理人员跟进，评价结果要及时在培训档案中记录。 3.考试 授课共12天时间，中间进行一次阶段性考试，培训结束进行总结考试，考试主要针对所讲内容，以案例分析的形式，考察学员学习情况，考试成绩占考核成绩的一定权重(在考核办法中确定)， 4.访谈 上课前，根据企业的要求，会提前到企业，和学员进行座谈，根据学员提出的问题，对学员提出指导性意见。 5.专人负责 人力资源部应指派专人负责本项培训，并及时做好对学员的效果评估工作。   七、培训形式保障 情境演练：通过学员对情境扮演，并相互检查、评判、讨论、分析，加深学员所学习管理技能的理解和掌握。 案例教学法：在课堂中对案例进行讲解、分析、总结，达到解决学员实际工作中遇到的重点、难点、要点问题的目的。让学员感觉到贴近工作，方便实用。 竞赛式教学：培训过程中，针对某一课程内容开展竞赛活动，充分引发学员的积极性和参与意识，让学员在比拼中成长，在快乐中学习。 任务式教学：在教学的过程中为学员分派练习题目或者业务模拟，并让学员将各自的成果在课堂上进行展示。由学员和老师对其进行讨论、点评，使学员在实战中成长。
• 咨询式人力资源管理体系建设

  2015-02-23...
  查看详情>> 《组织架构与岗位体系设计》 (第一天) 第一部分  人力资源规划基础知识 (一)什么是管理 (二)什么是人力资源管理 (三)人力资源管理与企业管理的关系 (四)人力资源管理理论的历史发展 (五)对人力资源规划的认识 (六)人力资源管理体系的构建 第二部分  组织架构及岗位设计 (一)课程结构 (二)企业组织架构的设置 1.组织结构的设计原则 2.部门职能分解的基本要求 (三)组织架构类型及适用范围 1.直线制组织架构的特点及适用企业 2.直线职能制组织架构特点及适用企业 3.矩阵制族组织架构特点及适用企业 4.事业部制组织架构特点及适用企业 咨询案例：某公司的组织机构设计方案 作业：分析本人所在企业现有的组织机构设置是否合理，找出存在的问题，并运用所学模拟调整本企业的组织架构 (四)工作岗位的设计 1.岗位的设置原则 2.岗位定员的方法 3.岗位设置表的编制 咨询案例：某公司的岗位设计、定员及岗位设置表的编制 (五)编制人力资源的需求及供给预测表 (六)编制人力资源配置计划表 咨询案例：某公司的《岗位设置表》及《人力资源配置计划表》 作业：应用所学编制本企业的岗位设置表、人员配置计划表   《岗位分析实操技巧》 (第二天) (一)什么是岗位分析 1.岗位分析的概念 2.如何理解岗位分析 (二)岗位分析在人力资源管理中的作用 1.员工招聘的依据 2.员工培训的依据 3.绩效考核的依据 4.岗位评价的依据 (三)职位分析的不同导向 1.以工作职责为导向的职位分析 2.以甑选为导向的职位分析 3.以培训开发为导向的职位分析 4.以考核为导向的职位分析 5.以薪酬为导向的职位分析 (四)岗位分析的工作步骤 1.准备阶段 1)明确工作分析的意义及方法 2)制定企业总体实施方案 3)企业内部宣传 4)组建工作分析小组 5)确定需收集的信息和收集信息的方法 2.实施阶段 1)与有关人员建立良好的沟通关系 2)制定实施计划 3)展开信息的收集工作 3.描述阶段 1)审核收集的信息并提取相关内容 2)形成初步的岗位说明书 4.应用阶段 1)岗位说明的使用 2)岗位说明书的反馈与修改 咨询案例分析：信洋公司的岗位分析工作 (五)岗位分析的信息内容 1.岗位分析的内容 1)基本信息 2)职位目的 3)工作职责 4)绩效标准 5)工作联系 6)工作特征、条件 7)任职资格 8)培训内容 9)职业生涯 案例分析：某公司的岗位分析调研 2.以职责为导向的岗位分析 1)以职责为导向的岗位分析的原则 2)岗位职责的分析方法 案例：信洋培训专员岗位的职责分析 3.以薪酬为导向的岗位分析 1)为岗位评价做依据 2)岗位分析问卷(薪酬可用) (六)岗位分析的方法 1.调查表问卷法在岗位分析工作中的具体应用 1)调查问卷法的特点 2)调查问卷发的优缺点分析 3)调查问卷法在岗位分析工作中的具体应用 2.访谈法在岗位分析工作中的具体应用 1)访谈法的特点 2)访谈法的优缺点分析 3)访谈法在岗位分析工作中的具体应用 咨询案例分析：某公司出纳的岗位分析 3.观察法在岗位分析工作中的具体应用 1)观察法的特点及适应岗位 2)观察法的优缺点分析 4．观察法在岗位分析工作中的具体应用 案例分析: 某操作岗位的职位分析 5.写实法在岗位分析工作中的具体应用 1)写实法的特点 2)写实法的优缺点分析 3)写实法在岗位分析工作中的具体应用 案例分析:某员工工作日志 (七)编写岗位说明书 案例分析：人力行政部经理的岗位说明书 (八)岗位说明书(模板) (九)岗位说明书整理归档 作业：结合公司实际，选择一业务岗位采用调研发及访谈法进行岗位分析，并撰写该岗位的岗位说明书 案例分析：万家公司的工作分析   《招聘甄选与人才配置》 (第三天) (一)课程结构 (二)岗位人员需求分析 1.年度各部门岗位人才需求调研 2.编制年度人才需求计划表 3.月度部门人才需求(增补)申请 咨询案例：某公司年度人才需求调研 (三)编制人员招聘计划 1.制定年度招聘计划 2.制定具体招聘活动计划 3.招聘渠道的选择 4.招聘活动的组织实施 咨询案例：某公司的年度人员招聘计划及招聘活动实施计划 (四)人员简历的筛选 1.简历筛选程序 2.简历筛选应注意问题 咨询案例：某公司招聘人力资源主管的简历筛选 (五)人员选拔 1.对人才条件要求 2.用人才素质测评选择人才 1)人才素质测评特点及适合考察人员的对应点 2)人才素质测评方法的具体应用 3)人才素质测评的在实际工作应用中的优缺点分析 3.用笔试方法选择人才 1)建立岗位笔试题库 2)笔试特点及适合考察人员的对应点 3)笔试在实际工作应用中的优缺点分析 4.用面试的方法选择人才 1)面试特点及适合考察人员的对应点 2)面试在实际工作中应用的优缺点分析 3)结构化面试问题设计 4)注意面试过程中应聘者的肢体语言 5)设计面试评价表 场景模拟：某公司招聘人力资源主管(面试法) 5.应用无领导小组方法选择人才 1)无领导小组讨论特点及适合考察人员的对应点 2)无领导小组讨论的优缺点分析 6.采用组合方式选拔人才 场景模拟：某公司招聘人力资源主管(无领导小组讨论) (六)员工录用及招聘效果评估 作业：应用所学结合本企业特点设计管理人员《招聘面试评价表》   《培训实施与体系建立》 (第四天) (一)课程结构 (二)认知培训 1.什么是培训 2.培训落地难的原因分析 3.培训管理的流程 4.培训管理体系的构建 (三)培训需求调研及分析 1.从组织角度进行调查和分析 咨询案例：某公司组织层面的培训需求调查及分析 2.从部门角度进行调查和分析 咨询案例：某公司部门角度的培训需求调查及分析 3.从岗位角度进行调查和分析 咨询案例：某公司岗位角度的培训需求调查及分析 (四)培训计划的制定 1.企业培训课程的设计 2.年度培训计划的制定 3.项目实施计划的制定 4.培训费用的预算 咨询案例：某公司的《年度培训计划》 咨询案例：某公司的《中层管理技能培训计划》(项目实施计划) (五)培训计划的实施 1.确定培训师 2.确定教材 3.确定培训地点 4.准备好培训设备 5.提供后勤保障 6.拟定培训通知 案例：应该在哪里培训 (六)培训的效果评估 1.如何进行了解层次评估 2.如何进行反应层次评估 3.如何进行学习层次评估 4.如何进行行为层次评估 5.如何进行绩效层次评估 (七)撰写培训评估报告 咨询案例：《管理沟通技巧》培训的了解、反应、学习及行为层面评估 (八)培训资料的整理归档 (九)培训课程体系建设 1.专业知识和技能课程设置 2.心态类课程设置 3.通用管理类课程设置 4.新员工入职类课程设置 (十)培训讲师体系建设 1.如何选拔培训师队伍 2.提升培训师的课程研发能力 3.提升培训师的授课能力 (十一)培训管理制度的制定 1.制定培训制度的内容要求 2.制定培训制度样式 咨询案例：某公司的《培训管理制度》 作业：应用所学结合案例制定本企业《年度培训计划》并根据《培训项目实施计划》设计《行为层面评估表》   《绩效管理体系建设》 (第五天) (一)课程结构 (二)认知绩效管理 1.什么是绩效 2.什么是绩效管理 3.为什么要在企业中推行绩效管理 4.员工应该树立怎样的绩效管理意识 (三)绩效计划 1.什么是绩效计划 2.什么是目标 3.目标管理体系的建立 4.以平衡计分卡(BSC)及关键业绩指标(KPI)为指导方法的绩效目标的设定 1)理解平衡计分卡(BSC)与关键业绩指标(KPI) 2)如何制定财务、客户、内部运营、及学习成长维度目标 咨询案例：某公司生产部经理绩效目标的制定 3)制定年度关键业绩指标并分解 4)根据月度关键业绩指标制定措施 5)确定目标指标(KPI)的计算方法 6)运用ＳＭＡＲＴ法确定目标值 咨询案例：某公司如何运用平衡计分卡(BSC)及关键业绩指标(KPI)工具建立绩效目标体系 5.以“岗位职责”为指导方法的绩效目标的设定 咨询案例：某公司出纳岗位的绩效目标的设定 6.以“工作任务”为指导方法的绩效目标的设定 7.态度、能力类指标的设计要求 8.绩效计划面谈关注的问题 分组讨论：结合本企业的实际，每组制定一个岗位的绩效目标 案例分析：高翔6月份的月度工作目标 (四)绩效监控 1.什么是绩效监控 2.员工工作信息的收集 3.目标执行过程中的跟踪检查 4.采取有效的工作跟踪方式 5.绩效监控过程中的误区 6.绩效监控面谈关注问题 案例分析：高翔6月份阶段性工作汇报 (五)绩效考评 1.绩效考评的目的 2.绩效考评的内容 3.绩效考评的方法 4.选择考评者 5.绩效考评的误区 案例分析：李主管的绩效考评 分组讨论：在实际考核工作中常见的考核误区及解决办法 (六)绩效改进 1.分析工作绩效差距 2.确定绩效改进的内容及改进措施 3.绩效考核与反馈面谈关注的问题 案例分析：高翔6月份工作完成情况的绩效评价 (七)制定绩效管理制度 1.制定绩效管理制度的原则 2.制定绩效管理制度的样式要求 3.考核目的及适用范围的要求 4.绩效管理制度运行中对不同部门的职责要求 5.如何确定不同考核目标维度的内容 1)业绩指标维度的考核 2)行为过程控制指标维度的考核 3)员工态度、能力类指标维度的考核 6.绩效管理制度中应如何界定考核周期(月度、半年、年度) 7.考核数据的收集办法 8.如何制定考核结果与薪酬对接的办法 9.如何制定考核申诉的处理办法 10.明确考核中应注意的相关事项 11.绩效管理制度中应有的附表 咨询案例：《某公司绩效管理制度》的制定 (八)绩效管理工作运行的操作要求 1.绩效计划阶段的操作要求 2.绩效实施过程中的操作要求 3.绩效考核阶段的操作要求 4.绩效反馈与改进阶段的操作要求 5.绩效数据收集的操作要求 6.员工绩效申诉的操作要求 作业：应用所学结合案例制定本企业《绩效管理方案》   《薪酬管理体系设计》 (第六天) (一)课程结构 (二)对薪酬概括性的认识 1.对薪酬的理解 2.薪酬体系的设计原理 (三)岗位的分类 1.岗位分类的方法 2.岗位分类的工作步骤 咨询案例：某公司薪酬体系设计中的岗位分类 (四)岗位评价 1.选择岗位价值评估方法 2.成立岗位价值评估小组 3.岗位价值试评估 4.岗位价值评估 5.岗位价值评估数据处理 咨询案例：某公司《岗位评价表及评价标准》的设计 (五)薪酬市场调查 1.确定薪酬市场调查范围 2.选择调查方式 3.如何设计调查问卷 4.调查数据资料的应用 咨询案例：某公司的薪酬外部市场调查及数据应用 (六)薪酬结构的确定 1.薪酬结构设计的思路 2.不同岗位薪酬结构比例的设计要求 咨询案例：某公司不同类别岗位的薪酬结构设计方法 (七)薪酬层级及人员定级的确定 1.岗位薪酬层级的设计办法 2.人员薪酬定级的标准设计 咨询案例：某公司的《薪酬层级及人员定级标准》的设计方法 (八)薪酬的套改 1.薪酬套改的工作思路 2.薪酬套改的注意事项 咨询案例：某公司的《薪酬套改设计方案》 (九)薪酬的日常管理工作 (十)编制薪酬预算 1.制定薪酬预算的工作程序 2.薪酬预算表的应用 咨询案例：某公司的《薪酬预算方案》 (十一)制定薪酬制度 1.制定薪酬制度的要点 2.制定薪酬制度的方法 3.制定薪酬制度的样式 咨询案例：某公司的《薪酬体系设计方案》 作业：应用所学案例制定所在企业《薪酬管理方案》   《员工激励及企业激励机制的建设》 (第七天) 课程结构： (一)认知激励 1.什么是激励 2.激励和绩效的关系 3.激励的模式 案例分析：激励警觉性试验 (二)需要层次理论及其在激励工作中的应用 1.理解需要层次理论 2.需要层次理论在激励工作中的实际应用 案例分析：潘传中的跳槽 (三)双因素理论及其在激励工作中的应用 1.理解双因素理论 2.双因素理论在激励工作中的实际应用 案例分析：曼海姆公司的激励政策 (四)目标期望理论及其在激励工作中的应用 1.理解目标期望理论 2.目标期望理论在激励工作中的实际应用 案例分析：李明的苦恼 (五)强化理论及其在激励工作中的应用 1.理解强化理论 2.强化理论在激励工作中的实际应用 案例分析：刘琳的表扬 (六)公平理论及其在激励工作中的应用 1.理解公平理论 2.公平理论在激励工作中的实际应用 案例分析：小白为什么辞职 (七)挫折理论及其在激励工作中的应用 1.理解挫折理论 2.挫折理论在激励工作中的实际应用 案例分析：小程未完成的绩效目标 分组讨论：运用激励理论总结工作中常用的激励措施 (八)在企业中建立激励机制 1.了解员工需求(员工满意度调查) 2.确认当前员工看重及未满足的需求因素 3.确定具体激励措施 4.将激励措施制度化 案例分析：西门子公司研发及市场部的激励机制的建立 咨询案例：某公司激励机制的建立 作业：结合本企业实际设计《员工满意度调查表》，并理顺应制定的激励制度   《制定人力资源管理制度与课程结业》 (第八天) (一)人力资源制度涵盖的范围 1.组织架构与岗位设计工作 2.招聘与配置工作 3.培训管理工作 4.绩效管理工作 5.薪酬管理工作 6.员工激励工作 7.劳动关系管理工作 8.员工管理工作 咨询案例：某企业《人力资源管理制度清单》 (二)制定人力资源管理制度的方法 (三)制定人力资源管理制度的样式 咨询案例：某公司《招聘管理制度》的制定 作业：结合所在公司实际，列出人力资源管理制度清单，并制定《培训管理制度》 (四)全部课程总结
• 赢在中层

  2015-02-22...
  查看详情>> 一、调研（了解层面评估）：  1.培训前，通过电话、邮件、问卷等形式（也可根据实际情况选择是否与授课老师直接沟通），对企业概况及学员需求，做一个深入调研，以确保课程内容符合企业实际情况，更具针对性。  2.依据确定的授课内容，调研学员听课前对培训内容的认知程度（了解层面评估表），以确保老师了解学员状态，把控好课程的深度，并为后续效果评估做基础资料。 备注：调研部分根据合作机构及终端企业的需求而选择，另外需提前协商老师时间。   二、授课（以咨询的视角讲授）： 破冰：1.分组: 1)为保证效果、增加授课的趣味性、互动性、参与性，采用团队竞赛的培训方式。 2)进行团队分组，确定每组的队长、队名、口号。 3)宣布课程进行中的团队比赛规则。   (一)中层管理者面临的挑战 1.什么是中层---上下连接的桥梁 2.变革的挑战，这是一个变革的时代 3.心态的挑战 4.压力的挑战 5.不理解的挑战-下属的，领导的 6.职业道德的挑战 7.人才断层的挑战 8.为什么要赢在中层   (二)管理者必备的核心管理技能要求 1.自我管理篇(角色认知、高效沟通、时间管理、有效授权) 2.员工管理篇(部署培训、员工激励、绩效管理) 3.部门管理篇(团队建设)   (三)自我管理之角色认知 1.管理者在企业中的地位 2.管理者面临的挑战 3.管理者业务角色和管理角色的转换 4.作为下级的你---执行者、辅佐者 5.作为上级的你---管理者、领导者 6.作为同级的你---合作者 1)同事是我的内部客户 2)常见误区 3)如何让“内部客户”满意   (四)自我管理之高效沟通 思考：为什么沟而不通 1.沟通基本技巧 1)沟通的含义 2)沟通所包含的要素 3)沟通中信息传达应包含的内容 4)正确的信息传递和沟通的过程 5)常见沟通中的障碍 案例分析：刘经理该怎么办？ 2.与上级沟通技巧 1)沟通的原则 2)接受工作任务 3)向领导汇报工作 4)说服领导的技巧 5)劝领导改变想法的建议 6)与各种风格的领导打交道技巧 案例分析：旅游建议 3.与下级沟通技巧 1)正确传达指令意图 2)沟通方式的选择 3)提高沟通水平 4)赞扬部下的技巧 5)批评部下的技巧 案例分析：李明的困惑 4.与部门沟通技巧 1)平级沟通的障碍 2)平级沟通的方式 3)部门间沟通流程 4)积极沟通的要点 5)乔哈里窗口 案例分析：大王该怎么办？   (五) 自我管理篇之时间管理 1.认识时间管理 1)时间管理的内涵 2)时间价值计算法的启示 3)时间管理的四个发展阶段 4)考察你的时间管理能力(问卷测试) 2.时间管理三种方法 1)四象限法则(艾森豪威尔分析法) 2)帕雷托时间管理法则(80/20规则) 3.时间管理策略 4.制定每天工作计划并实施 1)列出工作任务 2)决定优先和委派 3)确定完成任务的排列顺序 4)任务的具体时间段安排 5)任务完成情况检查 6)按照以上步骤去做，坚持1个月，你的日常时间管理能力会有很大改进。 案例分析 a.李铁一天的工作计划(前一天工作计划日程) b.李铁实际的工作日程(第二天的实际工作日程) c.李铁的改进措施 讨论：结合所讲内容，针对实际根据自己某一天的工作内容，列出详细的工作日程安排，并说明理由。   (六)自我管理之有效授权 1.授权前 1)根据工作职责确定可授权内容 每日授权工作记录 每周授权工作表 2)选择授权对象 测试：认知自我特点测试 案例分析：海宇公司的新员工军训 2.授权中 1)根据员工特点确定授权形式 测试：自我授权形式测试 2)解释工作任务 3)明确工作目标 4)将目标转化为详细的计划 5)确定支持措施 改善措施： 解释授权工作任务分析表 授权工作支持表 3.授权后 1)追踪工作进度 2)支持授权者工作 3)评价工作结果，提出改进措施 改善措施：授权工作任务实施情况反馈表   (七)员工管理之部署培育 1.如何理解OJT 2.OJT的工作步骤 3.制定训练计划----Plan 1)分析考核期内工作绩效差距 2)确定需部属绩效改进的内容 3)帮助部属制定在职训练(OJT)计划 案例分析：高翔6月份的在职训练(OJT)计划 4.训练的实施----DO 1)测试：你是一个称职的教练吗？ 2)称职教练的特点 5.训练结果的评价----See 1)员工对自我改善的结果作自我评价 2)主管对部属的改善情况评分 3)和部属面谈 4)记录评价结果 5)存档 6.建立员工在职训练(OJT)档案卡   (八)员工管理之员工激励 1.了解激励 1)激励的含义 2)激励和绩效的关系 3)激励的模式 分析：激励警觉性实验的结果 2.需要层次理论在管理工作中的实际应用 1)需要层次理论内容 2)对需要层次理论的解释 3)需要层次理论对管理工作的启示 4)需要层次理论在管理工作中的实际应用 案例分析：潘传中为何跳槽 3.具体激励措施 分组讨论： (1)上面的所有激励措施，总结出在工作中最常用的10条。 (2)在工作中使用的其他激励措施。   (九)员工管理之绩效管理 1.理解绩效管理 1)什么是绩效 2)什么是绩效管理 3)绩效管理的目的 2.绩效计划 1)什么是目标 2)什么是绩效计划 3)目标管理体系的建立(企业、部门、岗位绩效指标的构建) 4)绩效目标指标的设计方法 5)确定目标指标的计算方法 6)如何设定目标指标值 7)制定年度关键业绩指标并分解到月度 8)根据月度关键业绩指标制定工作行动计划 分组讨论：每组讨论制定一个岗位的绩效指标 3.绩效监控 1)什么是绩效监控 2)员工工作信息的收集 3)目标执行过程中的跟踪检查 案例分析 ：高翔6月份阶段性工作汇报 4.绩效考评 1)绩效考评的方法 2)选择考评者 3)考核失真现象解析及解决办法 案例分析 ：李主管的绩效考评 5.绩效改进 1)分析工作绩效差距 2)确定绩效改进的内容及改进措施 案例分析：高翔6月份工作完成情况的绩效评价 6.绩效面谈技巧 1)开场白 2)表达、提问、倾听 3)异议的处理 4)形成一致意见，绩效面谈结束。 案例分析：曲经理的绩效反馈面谈   (十)部门管理之团队建设 1.了解团队 1)团队的含义 2)好团队的七个特征 3)团队的起源 4)团队角色和组织角色的差异 案例分析：华为团队文化的解析 2.团队的角色认知与集体决策 1)测试及分析： 2)团队角色类型分析 3)团队角色给我们管理工作的启示 4)团体决策的好处 5)团队与个人决策的比较 6)团队决策的方法 游戏：月球求生记 3.在团队精神引领下完成团队目标 1)什么是团队精神 2)团队精神包含内容 3)高团队精神的表现 4)建立高凝聚力的团队精神 视频：电视剧《亮剑》独立团“亮剑”精神分析 5)制定团队目标的SMART原则 6)团队目标对话五步骤 7)制定制定目标的方式 案例分析：海宇公司培训部六月份的工作目标 4.团队的人际关系处理 1)人际沟通的六种态度 2)人际关系的处理原则 3)团队人际矛盾的处理 案例分析：奖金的分配 5.团队的有效激励 (略) 课程回顾与分享：学员的心得体会；学员的案例分享；老师的课程回顾与现场答疑   三、问卷（反应层面评估）： 1.培训项目结束时，立即通过问卷调查的形式，来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的评估。包括对培训讲师、培训科目、设施、方法、收获、特别是培训内容的看法。这个评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。 2.依据授课内容，对学员听课后的感知情况，进行课程后评价并统计结果。将评价数据与培训前调研数据做比对，以此来确定学员在培训前、后，对知识掌握的提高程度。通过培训前后的数据对比，将培训效果的基本价值直观体现出来，避免培训后看不到效果的尴尬，让企业领导看到实实在在的培训效果，有利于培训主管开展工作。 3.问卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版评估表。 备注：问卷部分根据合作机构及终端企业的需求选择，可用机构或企业的评估问卷。   四、考试（学习层面评估）： 1.培训课程结束后，采用书面考试和课后作业的方式，考查学员对课程内容的实际掌握情况。考试环节的设计，可帮助学员对培训内容整体回顾、总结、消化，并与自己实际工作对接。 2.考卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版。 3.作业部分是培训现场的延伸，引导学员通过所学知识结合工作实际，对作业题进行深入分析、思考，对作业题中出现的场景，找出更优的解决方案，提高参训者由知到行的转化能力。 备注：考卷及作业部分由培训师根据课程内容针对性设计。   五、跟踪（行为层面评估）： 1.培训项目结束后三个月，为行为改善期。讲师针对本次授课内容，提出行为层面的改善点，学员对照需改善点的差距，提出改善措施，并由企业跟进检查改善情况。由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识，确保学员工作技能的提高。这个层次的评估通常需要借助《行为改善措施表》，来记录学员培训后在实际工作中的行为变化。 2.行为层面的评估是考查培训效果的最重要的指标，也需要企业投入较多的精力。 备注：《行为改善措施表》由培训师根据课程内容和企业对学员的要求针对性设计。
• 职业化素养修炼与提升

  2015-02-11...
  查看详情>> 一、调研（了解层面评估）：  1.培训前，通过电话、邮件、问卷等形式（也可根据实际情况选择是否与授课老师直接沟通），对企业概况及学员需求，做一个深入调研，以确保课程内容符合企业实际情况，更具针对性。  2.依据确定的授课内容，调研学员听课前对培训内容的认知程度（了解层面评估表），以确保老师了解学员状态，把控好课程的深度，并为后续效果评估做基础资料。 备注：调研部分根据合作机构及终端企业的需求而选择，另外需提前协商老师时间。   二、授课（以咨询的视角讲授）： 破冰： 1.为保证效果、增加授课的趣味性、互动性、参与性，采用团队竞赛的培训方式。 2.进行团队分组，确定每组的队长、队名、口号。 3.宣布课程进行中的团队比赛规则。   第一章  理解职业化素养 (一)什么是职业化 (二)什么是职业化素养 (三)职业化素养包含的内容   第二章  塑造职业化形象----商务礼仪 (一)着装礼 1.男士着西装的要求及注意事项 2.女士着套裙的要求及注意事项 现场模拟 (二)仪态礼仪 1.站姿(男士、女士)的要求 2.走姿的要求 3.坐姿(男士、女士)的要求 4.蹲姿的要求 5.手势的要求 6.仪态的禁忌 现场模拟 (三)接待礼仪 1.介绍自己 —— 推介自己 2.介绍他人 —— 为他人架起沟通的桥梁 3.握手的规范及禁忌 4.交换名片的规范 现场模拟 (四)电话礼仪 1.电话沟通的态度 2.接听电话流程 3.拨打电话流程 4.注重电话沟通细节 案例分析：老王为什么生气 (五)座位安排 1.座位安排的原则 2.会议室的座位安排 3.乘坐轿车的注意事项 4.乘坐电梯的注意事项 现场模拟   第三章  塑造职业化心态 (一)为什么我要到企业中工作 1.什么是企业 2.我们需要什么-----需要层次理论 3.我从企业中能够得到什么 4.企业需要什么样职业心态的人 案例分析：哈佛大学人生目标的调查 (二)塑造自身良好职业心态 1.责任胜于能力 1)认真对待工作的最大受益者是自己 2)负责工作成就幸福人生 3)感恩于心负责于行 2.做一个合格的职业人 1)做出决断就努力做好 2)工作不要出现凑合主义 3)相信自己能行 4)勤于思考，你就能找到好的工作方法 5)力争第一 6)创造与挑战 7)树立主人翁意识---“企业是我家” 案例分析：李嘉诚的塑料花生意 (三)塑造职业化之团队合作意识 1.认知团队 1)团队的含义 2)团队建设的模式 3)好团队的七个特征 4)团队的起源 5)团队角色和组织角色的差异 2.团队合作意识的构建 1)团队成员的自我角色认知 2)良好的团队精神是团队合作意识的保证 3)团队协作解决问题 视频：电视剧《亮剑》的独立团精神分析   第四章  塑造职业化能力---四项修炼 (一)修炼一----提升沟通能力 1.理解沟通 2.提问、表达、倾听技巧 3.如何传递工作信息 4.如何接受工作任务 5.如何汇报工作 6.如何跨部门沟通 7.如何组织及传递信息 游戏：指令传达 (二)修炼二----提升人际关系处理能力 1.人际交往的心理障碍 2.人际交往的态度 3.处理人际关系的原则 4.人际矛盾的处理方式 案例分析：月度奖金的处理 (三)修炼三----提升解决问题能力 1.解决问题的系统思维 案例分析：梁丰该怎么办？ 2.解决问题的流程思维 (四)修炼四----提升时间管理能力 1.时间管理的4D原则(分析工作完成时间的方法) 案例分析：刘经理的工作安排 2.时间管理的四象限法则 3.制定每天工作计划并实施 1)列出任务 2)决定优先和委派 3)确定完成任务的排列顺序 4)任务的具体时间段安排 5)任务完成情况检查 6)按照以上步骤去做，坚持1个月后，你的日常时间管理能力会有很大的改进。 案例分析： a)李铁一天的工作计划(前一天工作计划日程) b)李铁实际的工作日程(第二天的实际工作日程) c)李铁的改进措施   第五章  和公司一起发展------规划自我的职业生涯 (一)了解职业生涯规划 (二)确定目标 (三)规划自己的职业生涯 (四)每天进步一点点 (五)形成习惯 (六)达成目标 课程回顾与分享：学员的心得体会；学员的案例分享；老师的课程回顾与现场答疑   三、问卷（反应层面评估）： 1.培训项目结束时，立即通过问卷调查的形式，来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的评估。包括对培训讲师、培训科目、设施、方法、收获、特别是培训内容的看法。这个评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。 2.依据授课内容，对学员听课后的感知情况，进行课程后评价并统计结果。将评价数据与培训前调研数据做比对，以此来确定学员在培训前、后，对知识掌握的提高程度。通过培训前后的数据对比，将培训效果的基本价值直观体现出来，避免培训后看不到效果的尴尬，让企业领导看到实实在在的培训效果，有利于培训主管开展工作。 3.问卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版评估表。 备注：问卷部分根据合作机构及终端企业的需求选择，可用机构或企业的评估问卷。   四、考试（学习层面评估）： 1.培训课程结束后，采用书面考试和课后作业的方式，考查学员对课程内容的实际掌握情况。考试环节的设计，可帮助学员对培训内容整体回顾、总结、消化，并与自己实际工作对接。 2.考卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版。 3.作业部分是培训现场的延伸，引导学员通过所学知识结合工作实际，对作业题进行深入分析、思考，对作业题中出现的场景，找出更优的解决方案，提高参训者由知到行的转化能力。 备注：考卷及作业部分由培训师根据课程内容针对性设计。   五、跟踪（行为层面评估）： 1.培训项目结束后三个月，为行为改善期。讲师针对本次授课内容，提出行为层面的改善点，学员对照需改善点的差距，提出改善措施，并由企业跟进检查改善情况。由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识，确保学员工作技能的提高。这个层次的评估通常需要借助《行为改善措施表》，来记录学员培训后在实际工作中的行为变化。 2.行为层面的评估是考查培训效果的最重要的指标，也需要企业投入较多的精力。 备注：《行为改善措施表》由培训师根据课程内容和企业对学员的要求针对性设计。
• 咨询式目标管理

  2015-02-01...
  查看详情>> 一、调研（了解层面评估）： 1.培训前，通过电话、邮件、问卷等形式（也可根据实际情况选择是否与授课老师直接沟通），对企业概况及学员需求，做一个深入调研，以确保课程内容符合企业实际情况，更具针对性。 2.依据确定的授课内容，调研学员听课前对培训内容的认知程度（了解层面评估表），以确保老师了解学员状态，把控好课程的深度，并为后续效果评估做基础资料。 备注：调研部分根据合作机构及终端企业的需求而选择，另外需提前协商老师时间。   二、授课（以咨询的视角讲授）： 破冰： 1.为保证效果、增加授课的趣味性、互动性、参与性，采用团队竞赛的培训方式。 2.进行团队分组，确定每组的队长、队名、口号。 3.宣布课程进行中的团队比赛规则。   (一)认知目标管理 1.什么是管理 2.管理工作的基本工作方法----PDCA循环 3.什么是目标 4.什么是目标管理 5.PDCA循环在目标管理中的应用   (二)目标的设置 1.什么是目标 2.目标管理体系的建立（企业、部门、岗位绩效指标的构建） 3.目标指标的设计方法 1)根据平衡计分卡和关键业绩指标（KPI)的方法来设计绩效指标 a.如何设计财务指标 b.如何设计客户指标（外部客户、工作客户、员工客户） c.如何设计过程运营指标 d.如何设计学习成长指标 e.如何设计管理指标 案例分析：依据前一天访谈的岗位分析如何确定该岗位的绩效指标（平衡计分卡思路） 2)根据企业、部门及岗位核心价值的方法来设计关键业绩指标(KPI) 咨询案例：某制造企业生产经理绩效指标的设计（KPI思路） 3)根据岗位职责设计指标 咨询案例：某公司出纳岗位的绩效指标 4)以工作任务的方法设计工作目标 a.工作任务目标 b.配合工作任务目标 c.工作任务实施计划 案例分析：高翔6月份的月度工作目标 5)态度、能力指标的设计方法 案例分析：某公司态度、能力指标的设计 6)部门间工作配合指标的设计方法 案例分析：某公司工作顾客满意度评价表 4.确定目标指标的计算方法 5.如何设定目标指标值 6.制定年度关键业绩指标并分解到月度 7.根据月度关键业绩指标制定工作行动计划 咨询案例：某公司如何运用平衡计分卡（BSC）及关键业绩指标（KPI）工具建立绩效指标体系 分组讨论：每组讨论制定一个岗位的绩效指标   (三)目标的过程管理 1.员工工作信息的收集 2.目标执行过程中的跟踪检查 3.采取有效的工作跟踪方式 4.目标实施过程中的误区 5.目标实施过程中面谈关注问题 案例分析：高翔6月份阶段性工作汇报   (四)目标完成情况评价 1.考评的目的 2.考评的内容 3.考评的方法 4.选择考评者 5.考评的误区 案例分析：王主管的工作评价   (五)目标完成情况的反馈与改进 1.分析工作目标完成中存在的差距 2.确定目标改进的内容及改进措施 案例分析：高翔6月份工作目标完成情况的评价及改进 课程回顾与分享：学员的心得体会；学员的案例分享；老师的课程回顾与现场答疑   三、问卷（反应层面评估）： 1.培训项目结束时，立即通过问卷调查的形式，来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的评估。包括对培训讲师、培训科目、设施、方法、收获、特别是培训内容的看法。这个评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。 2.依据授课内容，对学员听课后的感知情况，进行课程后评价并统计结果。将评价数据与培训前调研数据做比对，以此来确定学员在培训前、后，对知识掌握的提高程度。通过培训前后的数据对比，将培训效果的基本价值直观体现出来，避免培训后看不到效果的尴尬，让企业领导看到实实在在的培训效果，有利于培训主管开展工作。 3.问卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版评估表。 备注：问卷部分根据合作机构及终端企业的需求选择，可用机构或企业的评估问卷。   四、考试（学习层面评估）： 1.培训课程结束后，采用书面考试和课后作业的方式，考查学员对课程内容的实际掌握情况。考试环节的设计，可帮助学员对培训内容整体回顾、总结、消化，并与自己实际工作对接。 2.考卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版。 3.作业部分是培训现场的延伸，引导学员通过所学知识结合工作实际，对作业题进行深入分析、思考，对作业题中出现的场景，找出更优的解决方案，提高参训者由知到行的转化能力。 备注：考卷及作业部分由培训师根据课程内容针对性设计。   五、跟踪（行为层面评估）： 1.培训项目结束后三个月，为行为改善期。讲师针对本次授课内容，提出行为层面的改善点，学员对照需改善点的差距，提出改善措施，并由企业跟进检查改善情况。由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识，确保学员工作技能的提高。这个层次的评估通常需要借助《行为改善措施表》，来记录学员培训后在实际工作中的行为变化。 2.行为层面的评估是考查培训效果的最重要的指标，也需要企业投入较多的精力。 备注：《行为改善措施表》由培训师根据课程内容和企业对学员的要求针对性设计。
• 企业管理制度\业务管理流程规范化建设

  2015-01-31...
  查看详情>> 一、调研（了解层面评估）： 1.培训前，通过电话、邮件、问卷等形式（也可根据实际情况选择是否与授课老师直接沟通），对企业概况及学员需求，做一个深入调研，以确保课程内容符合企业实际情况，更具针对性。 2.依据确定的授课内容，调研学员听课前对培训内容的认知程度（了解层面评估表），以确保老师了解学员状态，把控好课程的深度，并为后续效果评估做基础资料。 备注：调研部分根据合作机构及终端企业的需求而选择，另外需提前协商老师时间。   二、授课（以咨询的视角讲授）： 破冰：1.分组: 1)为保证效果、增加授课的趣味性、互动性、参与性，采用团队竞赛的培训方式。 2)进行团队分组，确定每组的队长、队名、口号。 3)宣布课程进行中的团队比赛规则。 2.现场思考： 1)通过本次培训，您最想解决的问题是？ 2)综合小组成员的问题，按顺序写在大白纸上。   (一)管理体系概论 1.什么是管理 2.企业经营与企业管理的关系 3.管理的根本目的是什么 4.如何构建管理规范体系 5.管理制度、业务管理流程建设在管理规范体系中的作用 6.管理体系的规范对管理者的要求   (二)管理制度及业务管理流程的规范化管理 1.什么是管理制度 2.什么是业务管理流程 3.管理制度和业务管理流程的区别与联系 4.理清企业内部的管理制度及业务管理流程清单 5.怎样制定管理制度 1)按照流程的思路梳理制度 2)制度中如何体现出业务点的规范 3)制度中如何制定奖罚的标准 4)撰写制度的格式及要求 案例分析：某公司培训管理制度的制定 6.怎样制定业务管理流程 1)梳理流程节点的工具及方法 2)界定流程节点的责任人及配合人 3)明确流程节点的工作内容及操作方法 4)明确流程节点的工作标准 5)对流程节点考核 6)制定流程的格式及要求 案例分析：某公司仓库管理流程的制定 7.如何让管理制度、业务管理流程执行落地 1)制度、流程的培训 2)制度、流程的执行检查 3)制度、流程检查结果的奖罚 8.管理制度的再完善及业务管理流程的再优化 分组讨论：分组现场模拟制定企业内部的相关制度和流程 课程回顾与分享：学员的心得体会；学员的案例分享；老师的课程回顾与现场答疑   三、问卷（反应层面评估）：  1.培训项目结束时，立即通过问卷调查的形式，来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的评估。包括对培训讲师、培训科目、设施、方法、收获、特别是培训内容的看法。这个评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。 2.依据授课内容，对学员听课后的感知情况，进行课程后评价并统计结果。将评价数据与培训前调研数据做比对，以此来确定学员在培训前、后，对知识掌握的提高程度。通过培训前后的数据对比，将培训效果的基本价值直观体现出来，避免培训后看不到效果的尴尬，让企业领导看到实实在在的培训效果，有利于培训主管开展工作。 3.问卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版评估表。 备注：问卷部分根据合作机构及终端企业的需求选择，可用机构或企业的评估问卷。   四、考试（学习层面评估）： 1.培训课程结束后，采用书面考试和课后作业的方式，考查学员对课程内容的实际掌握情况。考试环节的设计，可帮助学员对培训内容整体回顾、总结、消化，并与自己实际工作对接。 2.考卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版。 3.作业部分是培训现场的延伸，引导学员通过所学知识结合工作实际，对作业题进行深入分析、思考，对作业题中出现的场景，找出更优的解决方案，提高参训者由知到行的转化能力。 备注：考卷及作业部分由培训师根据课程内容针对性设计。   五、跟踪（行为层面评估）： 1.培训项目结束后三个月，为行为改善期。讲师针对本次授课内容，提出行为层面的改善点，学员对照需改善点的差距，提出改善措施，并由企业跟进检查改善情况。由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识，确保学员工作技能的提高。这个层次的评估通常需要借助《行为改善措施表》，来记录学员培训后在实际工作中的行为变化。 2.行为层面的评估是考查培训效果的最重要的指标，也需要企业投入较多的精力。 备注：《行为改善措施表》由培训师根据课程内容和企业对学员的要求针对性设计。
• 管理者的五维管理能力塑造

  2015-01-31...
  查看详情>> 一、调研（了解层面评估）： 1.培训前，通过电话、邮件、问卷等形式（也可根据实际情况选择是否与授课老师直接沟通），对企业概况及学员需求，做一个深入调研，以确保课程内容符合企业实际情况，更具针对性。 2.依据确定的授课内容，调研学员听课前对培训内容的认知程度（了解层面评估表），以确保老师了解学员状态，把控好课程的深度，并为后续效果评估做基础资料。 备注：调研部分根据合作机构及终端企业的需求而选择，另外需提前协商老师时间。   二、授课（以咨询的视角讲授）： 破冰： 1.为保证效果、增加授课的趣味性、互动性、参与性，采用团队竞赛的培训方式。 2.进行团队分组，确定每组的队长、队名、口号。 3.宣布课程进行中的团队比赛规则。   第一章  一维塑造---改善心智模式 (一)角色定位与职责认知 1.管理者在企业中的地位和职责 2.管理者面临的挑战 3.管理者业务角色和管理角色的转换 (二)管理者的五项转变 1.心态的转变 2.习惯的转变 3.人际的转变 4.工作处理方式转变 5.能力的转变 (三)压力情绪控制 1.情绪与压力的客观性 2.情绪需要调适，压力需要舒缓 3.塑造气氛，点燃工作激情   第二章  二维塑造---管理好自己 (一)管理的基本知识 1.什么是管理 2.管理的目标 3.管理的职能 (二)管理者的有效沟通 1.管理者与下级沟通技巧 1)正确传达指令意图 2)沟通方式的选择 3)提高沟通水平 4)赞扬部下的技巧 5)批评部下的技巧 案例分析：班长李明的困惑 2.管理者与上级沟通技巧 1) 接受工作任务 2) 向领导汇报工作 案例分析：梁丰的难题 3)说服领导的技巧 案例分析：名医劝治的失败 4) 劝领导改变想法的建议 案例分析：旅游计划 5)树立责任心态 3.跨沟通技巧 1)跨沟通的障碍 2)跨沟通的方式 3)跨沟通流程 4)积极沟通的要点 5)乔哈里窗口 案例分析：某管理者大王该怎么办？ (三)管理者的时间管理 1.时间管理概述 2.时间损失分析 案例分析：海尔公司OEC管理 这个案例在时间管理方面说明了什么问题？ 3.工作任务的时间安排步骤 1)列出任务 2)决定优先、委派 3)确定完成任务的排列顺序 4)任务的具体时间段安排 5)任务完成情况检查 6)按照以上步骤，根据每日时间安排表去安排工作 案例分析：王班长的一天 (四)管理者的有效授权 1.了解授权 改善措施：不能有效授权原因及改善措施 2.授权的工作步骤 分组讨论：分组说明哪些工作应该分担给哪种类型的员工？ 案例分析：乔的问题   第三章  三维塑造---管理好员工 (一)绩效管理 1.绩效管理概论 2.绩效计划 1)什么是目标 2)制定目标的SMART原则 3)制定月度工作目标 4)将目标转化为详细的计划 案例分析：班长高翔的6月份工作目标 3．绩效监控 1)员工工作信息的收集 2)目标执行过程中的跟踪检查 案例分析 ：班长高翔6月份阶段性工作检查 4．绩效考评 1)绩效考评的内容 2)绩效考评的方法 5、绩效改进 1)分析工作绩效差距 2)确定绩效改进的内容 3)制定绩效改进措施 案例分析 ：班长高翔对6月份工作完成情况的绩效沟通 4)工作完成情况评价表 5)工作改进表 6.破除绩效管理的几个误区 (二)有效辅导下属 1.员工辅导的策略 1)四种员工类型 2)因材施教：态度与能力 3)什么情况下需要进行员工辅导？ 4)绩效辅导与绩效沟通的关系 2.员工日常的在职训练(OJT) 1)成员辅导的教练五步法 2)在职辅导(OJT)技巧 3)中师徒帮带的利与弊 3. 以绩效为导向的在职训练(OJT) 1)围绕绩效改善制定训练计划----Plan 2)训练的实施----DO 3)训练结果的评价----See 4)建立员工在职训练(OJT)档案卡 (三)有效激励下属 1. 解决“为什么而干”的误区 2.了解激励 3．需要层次理论在管理中的应用 案例分析：潘传中为何跳槽 ？ 4.目标期望理论在管理中的应用 5.行为强化理论在管理中的应用 6.公平理论在管理中的应用 案例分析：小白的问题 7.挫折理论在管理中的应用 8.具体激励措施 9.突破物质激励的怪圈 10.给员工更大的空间与舞台 讨论：管理者可以运用的激励措施。   第四章  四维塑造---管理好团队 (一)高效团队建设 1.了解团队 2.团队精神的构建 3.诊断团队的角色 认识你自己的角色类型 4.团队的具体决策 游戏：月球求生记 5.团队的矛盾冲突处理   第五章  五维塑造---向上管理 (一)向上管理的必要性 1.工作的需要 2.个人发展的需要 (二)了解上级 1.上级为什么会有架子 2.上级为什么更有权力发火？ 3.上级的责任与压力 4.上级更关注下属的态度 5.上级喜欢的下属类型 6.上级如何看待下属 7.上级最关心的是什么？ (三)与上级相处的原则 1.要求自己应该做到的： 1)敬业 2)努力让自己在工作上独当一面 3)学会为自己争取资源 2.对待上级应该做到的： 1)尊重上级 2)配合上级的工作模式 (四)向上管理的方法 1.弥补上级不足 2.站在上级角度看问题 3.辅助决策 4.有效激励上级 5.进不居功，退不避祸 6.展现长处 7.明确工作目标，汇报工作进度 8.主动分担工作，勇于承担责任 9.提出合理化建议 10.适当提醒 (五)工作中如何和上级交流 1.如何接受工作指令 2.正常完成的工作如何向上级汇报 3.对待未完成的工作如何向上级汇报 4.如何让上级采纳你的建议 5.如何劝上级改变想法 (六)与上级产生误会怎么办？ 1.上级误解下属 2.下属误解上级 (七)如何有效管理不同类型的上级 1.和蔼型 2.社交型 3.分析型 4.指挥型 课程回顾与分享：学员的心得体会；学员的案例分享；老师的课程回顾与现场答疑   三、问卷（反应层面评估）：  1.培训项目结束时，立即通过问卷调查的形式，来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的评估。包括对培训讲师、培训科目、设施、方法、收获、特别是培训内容的看法。这个评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。  2.依据授课内容，对学员听课后的感知情况，进行课程后评价并统计结果。将评价数据与培训前调研数据做比对，以此来确定学员在培训前、后，对知识掌握的提高程度。通过培训前后的数据对比，将培训效果的基本价值直观体现出来，避免培训后看不到效果的尴尬，让企业领导看到实实在在的培训效果，有利于培训主管开展工作。  3.问卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版评估表。  备注：问卷部分根据合作机构及终端企业的需求选择，可用机构或企业的评估问卷。   四、考试（学习层面评估）：  1.培训课程结束后，采用书面考试和课后作业的方式，考查学员对课程内容的实际掌握情况。考试环节的设计，可帮助学员对培训内容整体回顾、总结、消化，并与自己实际工作对接。  2.考卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版。  3.作业部分是培训现场的延伸，引导学员通过所学知识结合工作实际，对作业题进行深入分析、思考，对作业题中出现的场景，找出更优的解决方案，提高参训者由知到行的转化能力。 备注：考卷及作业部分由培训师根据课程内容针对性设计。   五、跟踪（行为层面评估）： 1.培训项目结束后三个月，为行为改善期。讲师针对本次授课内容，提出行为层面的改善点，学员对照需改善点的差距，提出改善措施，并由企业跟进检查改善情况。由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识，确保学员工作技能的提高。这个层次的评估通常需要借助《行为改善措施表》，来记录学员培训后在实际工作中的行为变化。 2.行为层面的评估是考查培训效果的最重要的指标，也需要企业投入较多的精力。 备注：《行为改善措施表》由培训师根据课程内容和企业对学员的要求针对性设计。
• 关键人才的选、育、用、留、展才

  2015-01-31...
  查看详情>> 破冰：思考以往工作中的难题 1.选、育、用、留、展才，最困扰您的是？ 2.最近工作中，遇到的五才难题是？ 3.在人才战争中，我们到底哪里需要改善？   （一）解决企业人才浪费，应对企业人才危机 1.人才浪费与人才缺失 2.企业人才缺乏的原因及对策   （二）战略人力资源管理-员工任用和管理的正确理念 1.人力资源管理的理论发展极其目标 2.企业中谁对人力资源管理负责？ 3.战略人力资源管理的完整体系 4.人力资源管理的各大业务模块的内涵与相关性 案例分析：某公司人力资源框架分解与解析   （三）岗位分析-选育用留展才的事实依据 1.岗位分析对选育用留展才的重要意义 2.岗位分析的内容 3.以职责为导向的岗位分析 4.岗位说明书（样式） 案例分析：信洋培训专员岗位的职责分析   （四）招聘面试-企业“选才”的关键 1.招人容易辞退难，如何把好第一关 思考：所需招聘下属的标准 2.如何跟人力资源部门沟通招聘岗位的标准 3.招聘的工作程序 4.非人力经理必备的人才选拔方式及选拔技巧  实战问题：两位候选人都很好，怎么选？ 5.招聘面试常犯的错误 6.人员简历的筛选技巧 7.结构化面试问题设计  案例分析：信洋公司的面试评价表   （五）部署培育-企业“育人”的技巧 1.新员工培训的误区及技巧 2.员工在职培训的特点及方法 3. OJT部署培育的技巧 1）制定训练计划----Plan a分析关键员工工作绩效差距 b确定关键员工绩效需改进的内容 c帮助关键员工制定在职训练（OJT）计划 2）训练的实施----DO a讲解 b经验 c练习 d发表意见 3）训练结果的评价----See a关键员工对自我改善的结果作自我评价 b对关键员工的改善情况评分 c和关键员工面谈 d记录评价结果 e存档 4）建立关键员工在职训练（OJT）档案卡 案例分析：高翔六月份的在职训练（OJT）计划   （六）绩效提升-企业“用人”的技巧 1.全面了解下属 1）角色测试-认识下属的角色类型 2）部门中角色类型 a实干者角色描述 b协调者角色描述 c推进者角色描述 d创新者角色描述 e信息者角色描述 f监督者角色描述 g凝聚者角色描述 h完美者角色描述 i技术专家角色描述 3）不同角色在部门中的作用 2.适合的人做适合的事，用人所长 3.绩效管理体系的关键点与操作技巧 1）绩效计划 a制定目标的SMART原则 b目标管理体系的建立 c平衡积分卡与关键业绩指标在目标管理中的应用 d将目标转化为详细的计划 案例分析：高翔6月份的月度工作目标 2）绩效监控 a员工工作信息的收集的方法 b目标执行过程中的跟踪检查方式与技巧 c绩效监控过程中的误区 案例分析：高翔的工作汇报 3）绩效考评 a对员工目标完成业绩的评价 b对员工工作态度的评价 c对员工工作能力技能的评价 4）绩效改进 a绩效面谈中需要注意的问题 b绩效辅导的方法及技巧 案例分析：高翔6月份工作完成情况的绩效沟通 4.部署激励技巧 1）激励的核心理念 2）激励的模式 3）员工表现达不到期望的原因分析 案例分析：潘传中为何跳槽 4）具体激励措施在工作中的使用 a薪酬激励的使用技巧 b非经济性激励的使用技巧 现场讨论：如何激励部属的积极性？   （七）员工满意度-企业“留人”的技巧 1.员工流失对企业的影响 2.员工满意度调查 3.员工需求分析，了解员工需要什么 4.感情留人 5.事业留人 6.待遇留人 7.文化/机制留人  现场讨论：如何留住核心员工？ 8.落后员工的淘汰方法和技巧 1）没有淘汰，就没有进步 2）淘汰技巧 a合同期管理的方法 b绩效管理的方法 c最高任职年龄的方法 9.员工离职面谈 1）辞职员工的面谈技巧 2）辞退员工的面谈技巧   （八）职业生涯规划-企业“展人”的技巧 1.职业生涯规划管理的技巧与策略 2.了解员工的兴趣与特长 3.以企业发展为导向的职业生涯发展规划 4.核心能力的发展 5.职业生涯规划的指导
• 非人力资源经理人力资源管理

  2015-01-31...
  查看详情>> 一、调研（了解层面评估）： 1.培训前，通过电话、邮件、问卷等形式（也可根据实际情况选择是否与授课老师直接沟通），对企业概况及学员需求，做一个深入调研，以确保课程内容符合企业实际情况，更具针对性。 2.依据确定的授课内容，调研学员听课前对培训内容的认知程度（了解层面评估表），以确保老师了解学员状态，把控好课程的深度，并为后续效果评估做基础资料。 备注：调研部分根据合作机构及终端企业的需求而选择，另外需提前协商老师时间。   二、授课（以咨询的视角讲授）： 破冰： 1.为保证效果、增加授课的趣味性、互动性、参与性，采用团队竞赛的培训方式。 2.进行团队分组，确定每组的队长、队名、口号。 3.宣布课程进行中的团队比赛规则。   第一章  理解人力资源管理 (一)什么是管理 (二)管理的目标 (三)管理的职能 (四)解析人力资源管理 (五)人力资源管理理论的历史发展 (六)非人力资源经理学习人力资源管理的重要性   第二章  人力资源管理工作基石---岗位分析 (一)什么是岗位分析 (二)岗位分析在人力资源管理中的作用 (三)岗位分析的信息内容 (四)以职责为导向的岗位分析 案例分析：某管理岗位的岗位分析 分组讨论：结合所主管的部门中的一个岗位进行岗位分析   第三章  如何选人---招聘面试技巧 (一)岗位看重什么 1.工作心态 2.能力 3.人格倾向 (二)岗位对人才的条件要求 (三)人才选拔方式 1.心里测评法 适用范围：智力、人格倾向测试 2.笔试 适用范围：专业知识 3.面试 适用范围：工作心态、专业知识、技能、综合能力 4.无领导小组讨论 适用范围：综合能力 (四)人员简历的筛选 1.简历筛选程序 1)个人信息 2)教育背景 3)工作经历 2.简历筛选应注意问题 1)寻找时间的间断与重叠 2)注意工作更换的频繁程度 3)在认为不符合常理的或难以理解的地方做记录核实 案例分析：应聘生产计划专员的简历筛选 (五)面试 1.面试场所布置 1)面试的环境 2)椅子的摆放 2.面试流程 1)见面 2)落座闲聊 3)介绍公司情况 4)切入正题（STAR面试） 5)结束面试 3.面试问题设计 1)考察应聘者的职业稳定性问题 2)考察应聘者性格与应聘职位的匹配程度问题 3)考察应聘者的专业知识、技能问题 4)考察应聘者综合能力素质问题 5)整个面试过程中观察应聘者肢体语言的变化 6)面试中应注意的问题 面试场景模拟：考察被面试者沟通能力的场景模拟 4.为面试方法（STAR法） 1)情景 “遇到的情景或当时的背景” 2)任务“在上述情景下与需要完成的任务” 3)行动“怎么说的？”，“怎么做的？” 4)结果“上述行为带来的结果” 5.注意面试中的肢体语言 6.面试官应注意问题 1)学会运用封闭及开放式问题 2)学会倾听 分组讨论：结合工作实际设计面试评价表   第四章  如何用人---绩效管理 (一)如何理解绩效管理 1.什么是绩效 2.影响绩效的主要因素 3.绩效管理的流程 (二)绩效计划 1.什么是目标 2.设定目标的原则 3.以“岗位职责”为指导方法的绩效目标设定 1)做好岗位分析工作 2)依据岗位职责确定绩效目标 案例分析： 1)某公司出纳岗位绩效目标 2)某公司出纳岗位绩效目标考核表（续） 分组讨论：结合工作实际制定部门内某岗位的绩效目标 4.以“工作任务”为指导方法的绩效目标设定 1)制定月度工作计划 2)月度配合工作计划 3)让月度工作计划落地 案例分析：海宇公司高翔6月份的工作目标 (三)绩效监控 1.员工工作信息的收集 2.目标执行过程中的跟踪检查 案例分析：高翔6月份阶段性工作汇报 (四)绩效考评 1.绩效考评的目的 2.绩效考评的方法 3.选择考评者 4.不同时间的绩效考核内容及结果应用 1)月度考核的内容及结果应用 2)半年考核的内容及结果应用 3)年度考核的内容及结果应用 4)考核失真现象解析及解决办法 案例分析：李主管的绩效考评 (五)绩效改进 1.分析工作绩效差距 2.确定绩效改进的内容及改进措施 3.绩效评价与改进面谈关注问题 案例分析：高翔6月份工作完成情况的绩效评价   第五章  如何育人---在职训练（OJT） (一)如何理解OJT (二)OJT的工作步骤 (三)制定训练计划----Plan 1.分析考核期内工作绩效差距 2.确定需部属绩效改进的内容 3.帮助部属制定在职训练（OJT）计划 案例分析：高翔6月份的在职训练（OJT）计划 分组讨论：结合工作实际讨论分析，制定一位员工的月度绩效在职训练（OJT）计划 (四)训练的实施----DO 1.测试：你是一个称职的教练吗？ 2.称职教练的特点 1)表达明确的期望 2)确立清楚的目标/标准 3)定期给予反馈 4)经常对绩效进行观察 5)给予有建设性的反馈 6)对成绩进行表彰和奖励 7)定期提供培训 8)提供有益的建议 9)花时间帮助员工 10)倾听的效率很高 11)良好的处理人际关系技巧 (五)训练结果的评价----See 1.员工对自我改善的结果作自我评价 2.主管对部属的改善情况评分 3.和部属面谈 4.记录评价结果 5.存档 (六)建立员工在职训练（OJT）档案卡   第六章  如何留人---激励 (一)了解激励 1.激励的含义 2.激励和绩效的关系 3.激励的模式 分析：激励警觉性实验的结果 (二)需要层次理论在管理工作中的实际应用 1.需要层次理论内容 2.对需要层次理论的解释 3.需要层次理论对管理工作的启示 4.需要层次理论在管理工作中的实际应用 案例分析：潘传中为何跳槽 (三)具体激励措施 分组讨论： 1)上面的所有激励措施，总结出在工作中最常用的10条。 2)结合工作实际分析在工作中使用的其他激励措施。 课程回顾与分享：学员的心得体会；学员的案例分享；老师的课程回顾与现场答疑   三、问卷（反应层面评估）： 1.培训项目结束时，立即通过问卷调查的形式，来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的评估。包括对培训讲师、培训科目、设施、方法、收获、特别是培训内容的看法。这个评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。 2.依据授课内容，对学员听课后的感知情况，进行课程后评价并统计结果。将评价数据与培训前调研数据做比对，以此来确定学员在培训前、后，对知识掌握的提高程度。通过培训前后的数据对比，将培训效果的基本价值直观体现出来，避免培训后看不到效果的尴尬，让企业领导看到实实在在的培训效果，有利于培训主管开展工作。 3.问卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版评估表。 备注：问卷部分根据合作机构及终端企业的需求选择，可用机构或企业的评估问卷。   四、考试（学习层面评估）： 1.培训课程结束后，采用书面考试和课后作业的方式，考查学员对课程内容的实际掌握情况。考试环节的设计，可帮助学员对培训内容整体回顾、总结、消化，并与自己实际工作对接。 2.考卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版。 3.作业部分是培训现场的延伸，引导学员通过所学知识结合工作实际，对作业题进行深入分析、思考，对作业题中出现的场景，找出更优的解决方案，提高参训者由知到行的转化能力。 备注：考卷及作业部分由培训师根据课程内容针对性设计。   五、跟踪（行为层面评估）： 1.培训项目结束后三个月，为行为改善期。讲师针对本次授课内容，提出行为层面的改善点，学员对照需改善点的差距，提出改善措施，并由企业跟进检查改善情况。由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识，确保学员工作技能的提高。这个层次的评估通常需要借助《行为改善措施表》，来记录学员培训后在实际工作中的行为变化。 2.行为层面的评估是考查培训效果的最重要的指标，也需要企业投入较多的精力。 备注：《行为改善措施表》由培训师根据课程内容和企业对学员的要求针对性设计。
• 打造核心领导力

  2015-01-31...
  查看详情>> 一、调研（了解层面评估）： 1.培训前，通过电话、邮件、问卷等形式（也可根据实际情况选择是否与授课老师直接沟通），对企业概况及学员需求，做一个深入调研，以确保课程内容符合企业实际情况，更具针对性。 2.依据确定的授课内容，调研学员听课前对培训内容的认知程度（了解层面评估表），以确保老师了解学员状态，把控好课程的深度，并为后续效果评估做基础资料。 备注：调研部分根据合作机构及终端企业的需求而选择，另外需提前协商老师时间。   二、授课（以咨询的视角讲授）： 破冰： 1.为保证效果、增加授课的趣味性、互动性、参与性，采用团队竞赛的培训方式。 2.进行团队分组，确定每组的队长、队名、口号。 3.宣布课程进行中的团队比赛规则。   第一章  领导力概论 (一)理解领导和管理 1.什么是管理 2.管理的目标 3.管理的职能 4.什么是领导 5.管理和领导的关系 (二)领导者的角色认知 1.领导者心态的五项修炼 2.领导者角色转换—管理能力与业务能力 (三)领导者风格的特点分析 1.领导风格的分类 2.控制型领导的特点分析及改进 1)特点分析 2)针对管理对象不同应如何改进 3.分析型领导的特点 1)特点分析 2)针对管理对象不同应如何改进 4.互动性领导的特点 1)特点分析 2)针对管理对象不同应如何改进 案例分析：李先生该怎么办？   第二章  提升部属工作态度领导力之-- --激励 (一)了解激励 1.员工激励的含义 2.激励和绩效的关系 3.激励的模式 案例：激励警觉性试验的结果 (二)激励理论在实际工作中的应用 1.需要层次理论 1)需要层次理论内容 2)对需要层次理论的解释 3)需要层次理论对管理工作的启示 4)需要层次理论在管理中应用 案例分析：潘传中为何跳槽 2.公平理论 1)公平理论内容 2)公平理论公式 3)员工个人贡献的考虑要素 4)员工得到奖酬的考虑要素 5)当员工感觉不公平时的情况 6)公平理论在管理工作中的应用 案例分析：小白为什么辞职 (三)具体激励措施 分组讨论：工作中的具体激励措施？ (四)企业激励机制的建立 1.了解员工需求(进行员工满意度调查) 2.确认当前员工看重的需求因素 3.确定具体激励措施 4.将激励措施制度化 案例分析：西门子公司激励机制的建立   第三章  提升部属工作能力领导力之-- --在职训练(OJT) (一)如何理解在职训练(OJT) (二)确定在职训练(OJT)需求 (三)在职训练(OJT) 的工作步骤 1.制定训练计划----Plan 2.训练的实施----DO 3.训练结果的检讨----See (四)制定训练计划----Plan 1.分析考核期内工作绩效差距 2.确定需部属绩效改进的内容 3.帮助部属制定在职训练(OJT)计划 (五)训练的实施----DO 1.讲解 2.经验 3.练习 4.发表意见 5.尊重 (六)训练结果的评价----See 1.员工对自我改善的结果作自我评价 2.主管对部属的改善情况评分 3.和部属面谈 4.记录评价结果 5.存档 (七)建立员工在职训练(OJT)档案卡 案例分析：高翔7月份在职训练(OJT)计划 课程回顾与分享：学员的心得体会；学员的案例分享；老师的课程回顾与现场答疑   三、问卷（反应层面评估）：  1.培训项目结束时，立即通过问卷调查的形式，来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的评估。包括对培训讲师、培训科目、设施、方法、收获、特别是培训内容的看法。这个评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考。 2.依据授课内容，对学员听课后的感知情况，进行课程后评价并统计结果。将评价数据与培训前调研数据做比对，以此来确定学员在培训前、后，对知识掌握的提高程度。通过培训前后的数据对比，将培训效果的基本价值直观体现出来，避免培训后看不到效果的尴尬，让企业领导看到实实在在的培训效果，有利于培训主管开展工作。 3.问卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版评估表。 备注：问卷部分根据合作机构及终端企业的需求选择，可用机构或企业的评估问卷。   四、考试（学习层面评估）： 1.培训课程结束后，采用书面考试和课后作业的方式，考查学员对课程内容的实际掌握情况。考试环节的设计，可帮助学员对培训内容整体回顾、总结、消化，并与自己实际工作对接。 2.考卷结果由合作机构或者终端企业汇总，并提供给培训讲师一份汇总版。 3.作业部分是培训现场的延伸，引导学员通过所学知识结合工作实际，对作业题进行深入分析、思考，对作业题中出现的场景，找出更优的解决方案，提高参训者由知到行的转化能力。 备注：考卷及作业部分由培训师根据课程内容针对性设计。   五、跟踪（行为层面评估）： 1.培训项目结束后三个月，为行为改善期。讲师针对本次授课内容，提出行为层面的改善点，学员对照需改善点的差距，提出改善措施，并由企业跟进检查改善情况。由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识，确保学员工作技能的提高。这个层次的评估通常需要借助《行为改善措施表》，来记录学员培训后在实际工作中的行为变化。 2.行为层面的评估是考查培训效果的最重要的指标，也需要企业投入较多的精力。 备注：《行为改善措施表》由培训师根据课程内容和企业对学员的要求针对性设计。